离职复盘

2018年5月底全职入职,2021年8月头离职,头尾四年也该为自己在这间公司工作的日子做个总结了。

Goal (目标回顾)

当时从广州回到多伦多的时候,没有特别多的想法,受到朋友的邀约去公司兼职帮忙,结果最后阴差阳错被前上司发出了全职OFFER的邀请。

在担任兼职工作的时候有被前上司的 passion 吸引到,觉得跟着她应该能带领出一个我想象中应该有 MKT 出来。

当然,当时自己对于 MKT 尚且留有热情、工资也足够自己生活,以及不想离开多伦多的朋友也是选择留下来的原因。

Result (结果陈述)

在 2018 - 2019 时的确有成功打造出心目中的 MKT 的雏形了,可惜限于预算问题,无法完善及扩大,但与此同时对比的是人均 007,没有足够的时间学习充电,只有输出,造成了严重内耗。

跟前上司关于 MKT 的构思远远超于同期同事的想法,但因领导无法理解且只追求短暂收益,许多好的想法无法落实,也在此时感觉到自己对于 MKT 的想法跟领导截然不同。因此放弃了 MKT,往数据分析方面转岗希望通过数据为公司赋能。

数据规划依旧杂乱无章,领导不懂数据但也不肯放权,数据底层搭建进度滞后,反复沟通无效过后工作状态变得较为消极,动力不足,开始利用空余时间自我进修学习。

跨部门的对接问题严重,互相甩锅,解决方法是开会对齐但又没有具体解决方案;且由于人员变动频繁,沟通培训均无法明显效果。一开始觉得大家为了同一个目的而奋斗,到了最后发现每个人都有小心思,内耗加剧,最终辞职。

Analysis (过程分析)

MKT - 18 年新生周期

整个新生周期均已小组配合为单位策划、执行相对应的活动。整体人力分布大概 2-3 兼职负责策划、推文攥写,1-2 人轮流小助手答疑,1 人做美工设计,整体 workload 过重,但与此对比当时的凝聚力十分地好。

首次尝试了国内线下小型沙龙,以及 EZ101 项目,前者对新生信任度有极大的帮助,后者则初步形成了人才储备。

同时 MKT 都觉醒起了基础的数据意识,有意识地开始将过程中的数据保留起来。

在这个过程中全部人对新生周期的时间点有了充分的掌握,拥有了初步的跨国统筹线下活动能力。

MKT - 2018 Fall - 2019 Winter

一开始 MKT 并没有一个明确的思路应该如何去做,大家都是凭着直觉去发符合当下应该发的东西,又抑或是发送即时热点,同时公众号更多的时候在做的仅仅是推送硬广作为通知使用。在前期拥有优质师资的情况下的确好用,但在后期竞争者百出的情况下让公众号从硬广通知转化为有效的宣传渠道是首要的。

在这个期间完成了几个小目标:

建立起 MKT routine 流程

  1. 建立起一套初步的 MKT routine 流程。 根据校区时间节点提前安排的相对应的推文/活动安排,相关推送至少提前一周完成,为可能出现的意外提供了缓冲时间,同时 buffer time 弥补了兼职不稳定的情况,
  2. 通过 google docs 记录兼职每日工作日常,方便 leader 查看跟进相关进度。
  3. 通过 google sheet 记录兼职每日工作时长,配合 google docs 检查相关人效。

攥写《新媒体新手指南》

  1. 为培养 MKT 新鲜血液准备了相对应的 《新媒体新手指南》,内容重点放在公众号排版上,力求让所有兼职能够处于同一起跑线上,以及减轻全职工作人员的压力,以便将更多时间放在公众号把控、策划活动、以及营销方面。

公众号方向

公众号拥有了运营的方向,结合拥有优质师资的优势,尝试性创作科普性推文。但推进难度比想象中难,原因在于:1. 导师并不能充分意识到推广宣传的作用。 2. 愿意推广的导师不一定拥有写作的能力。 3. MKT 兼职较难获得准确无误的专业知识。

小程序运营

首次尝试国内相关小程序使用,通过将试听课放到小程序引导客户打卡裂变进行宣传,宣传效果十分喜人;留存到小程序的学员数据后续也用于销售重点推销。

在新年时再一次通过小程序打卡成功吸引了将近上千学生参加,在公众号留言以外第一次引发了 UGC 内容的产生,为之后的活动策划提供了更多的思路。

在过程中也发现了难点在于如何跟导师部门进行沟通,拥有专业能力 ≠ 理解营销 ≠ 愿意投入成本去学习新东西。在投入新科技以后的第一大阻力往往是人类的惰性。

总的来说,在这个阶段对 MKT 依然充满了热情,虽然作为 base 在海外的教育公司,在以公众号为运营的基础上拥有十分多的技术问题,例如:公众号认证、小程序使用等等…… 许多国内已经用烂了的手段但在海外依然没被使用,但如何将国内的营销手段、运营方法转换成海外适用是一个难题。

MKT - 2019 新生周期

2019 年的新生以总部名义统筹其余所有校区,制定相关时间线,出策划案等等。对比起 2018 年,2019 年的新生更为大型,需要统筹的东西更多,但在策划方面由于拥有前一年的经验,所以一切顺利进行。

其中 MENTOR PROGRAM 作为新生项目中的子项目,共裂变 900+ 人,是在 2018 年尝试 101项目以后的重大突破。

在新生项目推进过程中,花费最多时间的是与其他校区进行沟通协调配合。虽然是总部总统,但执行的依旧是各个校区,由此时便能看出其他校区能力残次不齐,擅自修改计划不加以通知,导致后期时不时需要补锅。

在这过程中拥有策划到了部分校区由于情况不同导致“水土不服”的情况,但更多展现了 MKT 思维上的诧异。当校区情况不一致,MINDSET 不一致时,沟通成本大大提升,而校区沟通协调问题涉及到公司整体架构,从 MKT 层面上看属于无法依靠自身解决的问题。

与此同时公司内部以个人利益优先,整体目标靠后的情况也逐渐浮现出来;从那时起内心开始有了消极态度,觉得多数人在其位不干事。当你想着授人以鱼不如授人以渔时,对方想的是只想吃喂到嘴里的鱼。

MKT - 2019 Fall - 2020 Winter

MKT 部门结构再次变更,分为渠道及产品,尝试将职能细化,如此一来能够降低 MKT 标准,每人只需要有一方面的特长即可。

在渠道之下再通过部门对人员进行分组,产品人员针对各部门课程进行相关的宣传策划、竞品收集、与 DEP HEAD 汇报相关情况以及给不同导师进行小视频宣传拍摄。

但由于人员属性问题,workload 依然过重,渠道跟产品之间并不能完全拆开(公司始终以卖课属性为主,有任何情况都会将所有的人手放在卖课宣传上,无法形成有效的渠道壁垒)。其次就是产品只有 report 作用,任何决策层面上的事情没有决定权,看似将职能细化,然而最终都堵卡死在一个点上。

再者便是由于是新结构,整体流程依然没跑顺。

也是从产品策划这方面的角度来看,感觉在公司做单纯的MKT并没有长远的发展,因为几乎所有的决策都需要交由非专业人士排版决定;因此希望从别的方面走走,例如往数据转型推动,希望以数据推动市场。

在这个周期还发生了一件事也埋下了离职引子,当时因为 PPPP MAN 事件在内部引起了争议,关于是否应该就这件事蹭热点抓一波流量,从这次老板的反应可以感觉到老板心目中的MKT跟自己心目中的MKT截然不同,也是第一次意识到自己以后绝对不会在这间公司一直工作下去。

数据

以数据驱动市场的契机始于公众号。通过数据分析可以对用户画像有所了解,从而有针对性的推出后续的推文,吸引更加多的目标用户的。

当公众号(渠道)的扩散到了一定程度开始产生了一个疑问:关注我们的用户里有多少是有可能成为有效流量的?

带着这个问题开始翻阅起了学校过去 10 年的 enrollment report,从报告中分析总结出最近 5 年学校的招生政策比趋向,以此作为 MKT 制定计划的一个相关参考。(公司业务依托于学校招生人数,所以极具参考价值)

与此同时销售部门也开始萌生了 CRM 的懵懂概念,对数据开始有着需求,但对数据应该如何应用没有明确的认知。

基于这个情况下开始设置了初版的数据架构图,倒腾出了 track enrollment size 的 python 脚本,设置了积分平台的初版 (系统通过积分平台引出更多可行的活动,从而促进复购率等等)。

在这过程中再次体现出了公司内部架构不明确,沟通不及时的情况。理论上数据应该与IT部门共同构建,但由于前期没有沟通,导致后期出现了 double work。例如积分平台到了 IT 手里需要重新编写 (oracle apex & python 前端的区别)

积分平台项目后续也因上级无法决定积分规则如何设定而搁置。

花费了 2-3 个月的时间对已有数据进行清洗,对 REV、REFUNDED、BONUS 有了整体概念。

引入了 POWER BI,首次实现了数据可视化。

MKT - DATA - 2020 新生周期

主要负责数据整合,新生项目作为辅助以及数据支持存在。

国内线下活动由于有办公室的存在,活动效果非常的好。

PBI 的使用初见成效,往全校区推行,大多数负责人在数据整合方面配合,但不明白为什么要这样做,随着时间的顺延配合度逐渐下降,而对于总部而言,数据质量太差不可用。

在整合数据中也发现了自己的沟通技巧、耐心需要提升。

DATA 2020 Fall - 2021 Summer

新生周期过后,前任上司回国,陷入了三不管状态。
外行人领导内行人的情况时有发生,最直接表现为要求数据无中生有。

由于疫情原因一边摸鱼一边自我进修
直到最后感觉内耗过于严重而下定决心离开

Insight (归纳总结)

渠道

当海外教育行业的目标用户为留学生时,宣传渠道的选择变得非常地少。
于其花费时间在扩展各种渠道,不如考虑如何打通 2B 端口,流量精准而有效。

数据

当公司内部绝大部分人没有数据意识时,必须有决策层懂数据,并且大力推动业务数据化,否则将会是一片僵局。

管理

帮助你的下属成长,解决问题,他们会感激你、信服你。
只有在保证员工完成任务时能同时确保他们能够成长,才能培养员工的忠诚度,同时也是领导应该做的事情。

将帅无能,累死三军。能力的体现不仅能够在决策伤体现,同时也能在培养员工方面体现。

沟通谈判

所有工作相关,尽量通过文字、邮件保留下来,以免后续有任何纠纷。

当与对方合作时尽可能站在对方的角度去分析,曲线救国达成自己的目的。沟通是为了解决为了,而不是单纯的为了说服对方听自己的。

直觉

相信自己的直觉,如果一间公司/领导让你的感觉很不好,尽早离开。

EI

在离职前跟公司协商好后,让公司以 lay off 的理由辞退自己,可以 100% 拿到 EI。